Česká republika
Média

Kariéra, jejíž základem je celoživotní učení

Child with a touchable

Podniky dnes pracují v rychle se vyvíjejícím politickém, technologickém a ekonomickém prostředí. Měnící se demografická struktura je, kromě globalizace a digitální revoluce, rovněž výzvou pro firmy po celém světě: s tím, jak pracovní síla na Západě pomalu stárne, přičemž nová generace s sebou přináší své vlastní postoje a očekávání, získávají vzdělávání a rozvoj zaměstnanců strategický význam.

„Když se mění svět tam venku, firma se musí přizpůsobit, nebo zahynout.“ Tak zní neúprosné varování od dr. Davea Ulricha, profesora na Ross School of Business na michiganské univerzitě, a zároveň partnera v RBL Group. „Při změně společenských, politických, ekonomických a demografických trendů se mění i očekávání a požadavky zákazníků, investorů, dodavatelů a regulačních orgánů ve vztahu k podniku.“ A přesně tak se mění rovněž očekávání lidí, kteří pracují pro takový podnik. Řízení změn je proto pro podnik životně důležité, a to doslova.

Na Západě, jehož doménou je průmysl, jsou podniky nuceny čelit výzvě stárnoucí populace. Nižší porodnost má za důsledek příchod mladé generace, která je podstatně méně početná než generace jejich rodičů. Přičtěte si k tomu navíc fakt, že oficiální věk odchodu do důchodu v mnoha západních zemích se zvyšuje a starší lidé jsou dnes mnohem déle práceschopni. Dopad na trh práce je jasný. V budoucnu se zvýší podíl starších zaměstnanců. Už roku 2017 budou asi 60 % pracovní síly tvořit zaměstnanci starší 50 let a setrvání v pracovním poměru až do necelých sedmdesáti let, případně i déle, se stane běžnou praxí.

Podniky se stejně jako jednotlivci musí připravit na tuto změnu už nyní, protože technologické a jiné společenské změny předznamenávají, že náplň jakékoliv pozice se bude rapidně měnit. V mnoha zemích mají dnešní čtyřicátníci před sebou ještě téměř 30 let, než dosáhnou důchodového věku. Společnosti musí zajistit, aby dovednosti jejich zaměstnanců držely krok s tempem, jakým se mění společnost a svět.

„Vzhledem k tomu, že poločas znalostí se stále krátí, musí se individuální schopnosti stejně jako schopnosti celých organizací adaptovat mnohem rychleji,“ vysvětluje dr. Ulrich. „V minulosti mohly firmy profitovat díky přehlednosti a předvídatelnosti. Nyní mohou uspět s přizpůsobivostí a inovacemi.“ Jeho doporučení? Stále se učící zaměstnanec – protože učení vytváří individuální schopnosti, ovlivňuje dovednosti celých organizací a umožňuje jim tak přizpůsobit se měnícím se podmínkám.

Jak se čtyřiceti-, padesáti-, šedesátiletým nejlépe učí? Tomuto tématu se nyní na Západě věnuje značná pozornost. Obecně zažitou představou je, že čím jsme starší, tím obtížněji se učíme novým dovednostem. Přesto výzkumy ukazují, že tomu tak být nemusí. Lidé, kteří si učební návyky udržují po celý život, zůstávají stejně schopni učit se novým věcem ve stáří, jako když byli mladší. Je proto v zájmu všech, aby proces učení nikdy neskončil. Čím déle se učíme, tím déle si zachováme mentální bystrost a dokážeme vstřebávat nové postupy.

Myšlenka „celoživotního učení“, o které se diskutuje již celá desetiletí, se nyní stává široce uznávánou coby komerční nutnost společností zaměstnávajících stárnoucí pracovní sílu.

Tradiční názor, že školení je určeno pouze nováčkům a mladým managerům, pomalu mizí. „Firmy teprve začínají chápat, že jedna věc je udržet si zaměstnance, a další věc je, aby tento zaměstnanec postupoval stále dopředu. A to nejen v klasickém vertikálním směru: člověk musí také rozvíjet svou profesi do šíře, stále znovu hledat nové aktivity,“ říká profesorka dr. Ursula M. Staudingerová, expertka na celoživotní rozvoj a stárnutí, a rovněž zakládající ředitelka nové organizace Aging Center na kolumbijské universitě v New Yorku (přečtěte si náš rozhovor s prof. dr. Ursulou M. Staudingerovou). Termín školení už dávno neznamená jen možnost vylézt výše po firemním žebříčku, jde o přípravu pracovní síly na přizpůsobování se budoucím výzvám.

Ale tradiční vzdělávací programy zaměřené na nové pracovníky jednoduše nesplňují dnešní požadavky. Je zcela nezbytné zavést nový přístup. Výcvik musí být navržen tak, aby přinášel hodnotu a měl význam pro každého jednotlivce, s přihlédnutím k jejich individuálním potřebám a schopnostem (více informací o školení ve světě). Musí tedy být více individuální, ale zároveň vštěpovat sdílenou zodpovědnost. Dnes už nestačí, když zaměstnanec poslušně čeká, až ho jeho nadřízený pošle na školení. My všichni v sobě musíme probudit potřebu učit se a udržovat své schopnosti odpovídající požadavkům doby, pokud nechceme být odstaveni na vedlejší koleji.

Z takového přístupu plynou i další přínosy. Podívejme se, co se stalo, když původem hongkongská letecká společnost Cathay Pacific změnila svůj přístup k tréninku zaměstnanců. Jejich obchodní úspěch tkví mimo jiné také v udržení zákazníků a jejich mottem je „Poskytujeme služby od srdce“. Nicméně zjistili, že jejich starý přístup ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců měl za výsledek spíše prosazování kultury poslušnosti než dobrovolného a upřímného závazku. Cathay Pacific se rozhodli podpořit své zaměstnance, aby sami převzali zodpovědnost za výkon a plánovali si svůj vlastní vývoj. Při společné diskuzi s manažery se zaměstnanci sami začali snažit o posouzení svých úspěchů, zvážení oblastí, ve kterých by se měli či mohli zlepšit, a stanovení svých vlastních cílů. Společně pak vypracovali osobní plán pro dosažení těchto cílů. Společnost zjistila, že když lidé sami přijmou zodpovědnost za vlastní úspěch, nejenže se zvětší jejich uspokojení z práce, ale také zvyšuje jejich dobrovolný závazek vůči celé společnosti.

Lidé se od sebe samozřejmě odlišují nejen věkem – mají různé styly učení a nároky. Za účelem splnění individuálních vzdělávacích potřeb každého zaměstnance už nemůžeme myslet na školení jako pouhopouhé účastnění se seminářů. Standardizované nabídky musí být doplněny celou řadou nástrojů pro odbornou přípravu. Firmy již dnes poskytují širší škálu možností od rotace pracovních míst a stínových pozic až po koučování a e-learning.

Stále více firem si uvědomuje, že rozvoj znamená poučit se z vlastní zkušenosti a ze zkušeností jiných a aplikovat takové poznatky denně praktickým a přínosným způsobem. Personalisté často hovoří o vzorci 70:20:10. Tento vzorec popisuje poměr mezi různými typy vzdělávání, přičemž 70 % z toho, co se naučíte, je z vaší vlastní zkušenosti při práci, protože to je vůbec nejlepší způsob učení, 20 % se naučíte od lidí kolem vás, a pouze 10 % pochází z formálního vzdělání.

Group with headsets
Institut Leadership Experience Center v německém Ludwigshafenu nabízí manažerským týmům na všech úrovních sérii workshopů, které obohacuje o multimediální prvky a vytváří tak inspirativní prostředí.

Leadership Experience Center, založené firmou BASF v letošním roce, nabízí manažerům možnost pracovat společně jako tým s cílem zlepšit vzájemnou spolupráci a navázat vzájemné porozumění. Podstatným aspektem je skutečnost, že členové týmu kladou své vlastní otázky či přednášejí problémy spojené se svými obchodními jednotkami. Jednodenní seminář není tolik o předávání znalostí, jako spíše o učení ze zkušenosti a od ostatních.

Systémy sdílení pracovních míst a mentoringu se rovněž těší čím dál větší oblibě. Noví zaměstnanci díky podobným aktivitám učí rychle a efektivně díky interakci se svými kolegy. Ve společnosti Mars, potravinářském podniku, stojícím za značkami jako jsou čokoládové tyčinky Mars® a krmiva pro zvířata Whiskas®, nabízejí zaměstnancům širokou škálu příležitostí pro růst a rozvoj. „Mentoring je důležitou součástí naší kultury,“ vysvětluje André Martin, vedoucí vzdělávání ve firmě. Pro tuto vysoce decentralizovanou společnost je budování dobrých vztahů zásadní.

Pro nové „spolupracovníky“ je mentoring cestou jejich uvedení do firemní kultury. Je také součástí školení s nadějnými kolegy. Mars klade velký důraz na to, aby vedoucí pracovníci, kteří se dobrovolně hlásí jako mentoři, byli vybaveni těmi správnými nástroji a znalostmi k úspěšnému mentoringu. „Mentoring není totéž jako koučování. Mentoring je o sdílení příběhů. Je to vztah, který posouvá dopředu hlavně mentorovaný subjek,“ říká Martin.

V různých obchodních jednotkách Marsu je mentoring používán různými způsoby. Jedna z amerických obchodních jednotek kupříkladu představila peer-to-peer mentoring žen, a to v rámci zaměření na rozmanitost a na pomoc při budování sítě mezi podobně smýšlejícími lidmi nacházejícími se na podobných kariérních stupních. „U nás v Marsu není na vzdělávání vůbec nic zbytečného,“ dodává Martin, „je to součást naší kultury vzájemnosti.“ V jiné americké obchodní jednotce proběhl mentoring, při kterém pracovníci mladší generace představili manažerskému týmu používání sociálních médií. „To vše je součástí pochopení, jak vypadá svět očima příští generace, takže pak můžeme začít vytvářet organizace, které pro ně budou atraktivní,“ vysvětluje Martin.

Pojďme se nyní zaměřit na tyto mladší pracovníky – většinou dvacátníky a třicátníky. Generace narozená mezi lety 1981 a 2000, která bývá demografy označována jako „generace Y“, je první skutečně digitální generací – jde o mladé lidí, kteří vyrostli s počítači, internetem a sociálními médií. Jsou dobře vzdělaní, technologicky důvtipní a vědí hodně o světě. Chtějí pracovat na pozici, která nabízí inspiraci a odpovědnost a vysoko na svém seznamu priorit mají také profesní rozvoj a školení. Ale důležitým aspektem této generace jsou nejen jejich různé postoje a očekávání, ale také skutečnost, že jejich počet se dosti liší od jedné země ke druhé.

Woman looking at an invisible

Na stárnoucím Západě tvoří mnohem méně početnou skupinu než předchozí generace. V Německu je problém velmi jasný: zatímco dnes zde žije 9,7 milionů Němců ve věku mezi 20 a 30, v roce 2030 už to bude pouze 7,5 milionu. V rychle se rozvíjejících oblastech, jako například v Asii, je demografický obraz velmi odlišný a počet vzdělaných mladých lidí rychle roste. Podle Oxford Economics, už dnes více než polovina vysokoškoláků na světě (54 %) pochází z hlavních rozvíjejících se tržních ekonomik – z Číny, Indie, Indonésie, Brazílie, Mexika, Ruska a Turecka (dále jen „E7“). Během nadcházejícího desetiletí by toto procento mělo vystoupat až na 60 % – to je kolem 217 milionů vysokoškoláků, na rozdíl od 143 milionů v rozvinutém světě. Příčinu takové demografické struktury můžeme vidět samozřejmě nejen ve vyšší porodnosti v těchto zemích; stejně důležitá je i kombinace zrychleného ekonomického růstu a možnost školení s podporou technologií.

Otázkou ovšem zůstává, zda nabídka těchto mladých, vzdělaných pracovních sil splní požadavky poptávky. Situace není všude stejná. V některých částech na Západě žije méně mladých lidí, než je na trhu pracovní příležitosti. Tito mladí pracovníci samozřejmě vědí, že mají konkurenční výhodu. V silných ekonomikách musí firmy, které chtějí takové zaměstnance přilákat, čelit tvrdé konkurenci, a proto nezbývá než zvážit své hodnoty a postoje.

Rozvíjející se ekonomiky jsou prozatím na vzestupu, zejména proto, že firmy čím dál častěji v těchto zemích zakládají své pobočky. Poptávka po mladých absolventech také roste. Průzkumy proto předpovídají, že budoucí poptávka po mladých talentech bude pravděpodobně růst nejrychleji v Asii, v průběhu příštích deseti let o více než 20 %. Ale míra růstu poptávky a nabídky není všude stejná (přečtěte se více o tom, zda nabídka vzdělané pracovní síly splní v roce 2012 požadavky poptávky).

V Číně rostoucímu počtu absolventů více vychází vstříc zvýšený počet pracovních příležitostí. Mladá generace je, narozdíl od svých předchůdců v minulosti, konfrontována s nutností volby. Mnoho podniků se potýká s problémem přeskakování, kdy mladí pracovníci opouštějí pracovní místo okamžitě, jakmile jim něco nevyhovuje. Pro vzdělaného absolventa není problém najít si novou práci – možností je více než dost. Aby tomuto problému předešly, musí se firmy velice snažit a dokázat, že mohou nabídnout své mladé nadějné pracovní síle vzrušující kariéru se skutečnými možnostmi učení a rozvoje.

Naopak je tomu v Indii. Ačkoliv na tomto subkontinentu stále přibývá zahraničních společností, rychle se rozšiřující fond kvalifikovaných a vzdělaných mladých lidí nedokáže najít uplatnění v důsledku nedostatku příležitostí. V důsledku toho je konkurence mezi mladými Indy o práci v nadnárodní společnosti velmi intenzivní. To samozřejmě může vést k nejrůznějším problémům a zároveň tento fkat zdůrazňuje nutnost regionalizovaného přístupu k rozvoji zaměstnanců a učení, jak zjistil také Philipp von Sahr, prezident společnosti BMW Group v Indii.

„Věříme, že zdraví zaměstnanci pracují lépe – to platí pro každou organizaci.“
Philipp von Sahr, prezident BMW Group v Indii  

BMW má po celé Indii kolem 650 zaměstnanců. Když Philipp von Sahr převzal své místo v pobočce BMW v Dillí, byl ohromen úrovní obětavosti a vytrvalosti svých zaměstnanců. Mnozí z nich zůstávali pracovat v kanceláři dlouho do noci. „Při průměrném věku kolem 30 let máme ve firmě spoustu mladých manažerů, kteří jsou vysoce motivovaní a chtějí vyniknout ve své práci. Stimulují sami sebe, vkládají do práce extrémní úsilí a zcela běžně vykonávají úkoly nad rámec toho, co se očekává,“ vysvětluje.

Ale von Sahr si brzy uvědomil, že dlouhé hodiny v práci mají negativní dopad na kreativitu a rozhodování zaměstnanců. Jeho ambiciózní a tvrdě pracující tým stavěl firmu před všechno ostatní – dokonce před své vlastní zdraví. Společnost proto zavedla řadu iniciativ ve snaze povzbudit zaměstnance, aby kladli na první místo své zdraví a rodinu, a teprve pak práci, což jim mělo ve svém důsledku pomoci splnit velké firmení nároky kladené na celosvětově konkurenceschopný podnik na dlouhodobě udržitelném základě. „Vedení týmu BMW Indie klade velký důraz na udržení rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem. Věříme, že jsou-li zaměstnanci zdraví, pracují lépe – to platí pro každou organizaci,“ říká von Sahr, „musíme vynaložit vědomé úsilí, aby mohli naši lidé odejít z práce včas a být schopni mít také plnohodnotný život mimo úřední hodiny.“

Myšlenka rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem už existuje – stejně jako myšlenka celoživotního učení – řadu let. Co je zajímavé na výše uvedeném příkladu, je fakt, že ukazuje, jak dnešní konkurenční tlaky nedávají firmě na výběr, musí k řešení tohoto problému přistupovat smrtelně vážně.

Právě proto společnost BASF zřizuje v Ludwigshafenu novou organizaci Center for Work-Life Management. Centrum poskytuje všem zaměstnancům BASF celé řady produktů souvisejících s rodinou a kariérou, fitness a zdravím, jakož i sociální péči a poradenství. Jeho cílem je vyhovět potřebám zaměstnanců ve všech jejich různých fázích života, což jim umožní, aby přivedli své soukromé i profesní životy do rovnováhy.

V době, kdy starší lidé zůstávají v pracovním procesu déle, je jejich dobrý zdravotní stav přínosem nejen pro ně samotné, ale i pro firmu. Lidé, kteří jsou fyzicky zdraví, budou moci pokračovat v učení a rozvíjet se ve všech fázích života až do vysokého věku.

Školení už není jen pro mladší zaměstnance – je nyní celoživotním společníkem, který dává jednotlivci více než naučené dovednosti. Také vytváří pracovní sílu, která bez ohledu na věk nepostrádá hbitost a kreativitu a pomáhá podniku držet se nad vodou v dnešním vysoce konkurenčním globálním prostředí. Pro nás všechny na celém světě, ať už je naše profese jakákoliv, zní proto poselství jasně: nikdy se nepřestat učit.

Business talk with four persons

Věk není omezení

Dr. Wolfgang Hapke

Zaměstnanci se kloní k balíčkům