Slovensko
Médiá

Budovanie kariéry prostredníctvom celoživotného vzdelávania


Firmy dnes pracujú v rýchlo sa meniacom politickom, technologickom a ekonomickom prostredí. Okrem globalizácie a digitálnej revolúcie prináša pre ne výzvy aj meniaca sa demografia, a to úplne všade: vzhľadom na starnúcu pracovnú silu na Západe a rýchlo sa rozvíjajúcu mladú generáciu, ktorá na celom svete predkladá vlastné postoje a očakávania, získava pre firmy čoraz väčší strategický význam vzdelávanie a rozvoj zamestnancov.

„Keď sa mení vonkajší svet, organizácie sa musia taktiež zmeniť, alebo zaniknúť.“ Tak znie neúprosné varovanie profesora Davea Ulricha z obchodnej fakulty Ross School of Business Univerzity v Michigane a partnera skupiny RBL Group. „Keď sa menia spoločenské, politické, ekonomické a demografické trendy, menia sa aj očakávania zákazníkov, investorov, dodávateľov a regulačných orgánov.“ A rovnako sa menia aj očakávania ľudí, ktorí pre tieto podniky pracujú. Pre firmy je zvládnutie týchto zmien nevyhnutné pre prežitie.

V priemyselne vyspelých západných krajinách sa musia firmy vyrovnávať s problémom starnúcej populácie. Nižšia pôrodnosť priviedla na svet mladšiu generáciu, ktorá je z hľadiska početnosti podstatne menšia než jej predchodkyne. Okrem toho sa v mnohých krajinách Západu zvyšuje zákonný vek odchodu do dôchodku a starší ľudia sa dlhšie udržiavajú v lepšej kondícii. Vplyv na pracovnú oblasť je zrejmý. V budúcnosti bude na pracoviskách vyšší podiel starších zamestnancov. Do roku 2017 bude približne 60 % pracovnej sily staršej ako 50 rokov a pracovať takmer do 70-ky sa stane normou.

Firmy ako aj jednotlivci sa musia na túto zmenu pripraviť dnes, pretože technologické a ďalšie spoločenské zmeny budú viesť k tomu, že žiadna práca nezostane dlho rovnaká. V mnohých krajinách má dnešný štyridsiatnik pred sebou ešte takmer 30 rokov, kým dosiahne zákonný vek odchodu do dôchodku. Firmy musia zabezpečiť, aby zručnosti všetkých ich zamestnancov držali krok s týmito zmenami.

„Vzhľadom na to, že polčas vedomostí sa skracuje, schopnosti jednotlivcov ako aj schopnosti organizácií sa musia rýchlejšie adaptovať,“ vysvetľuje Ulrich. „V minulosti boli organizácie úspešné vďaka jasnosti a predvídateľnosti rolí. Dnes môžu byť organizácie úspešné len vďaka adaptabilite a inováciám.“ A aké sú jeho odporúčania? Vzdelávanie zamestnancov – pretože vzdelávanie vytvára schopnosti jednotlivca ako aj schopnosti organizácií a obom stranám umožňuje prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam.

Ako sa najlepšie učia 40-roční, 50-roční a 60-roční? Práve tomuto sa na Západe venuje najväčšia pozornosť. Bežná predstava je, že čím sme starší, tým ťažšie nadobúdame nové zručnosti. Výskum však ukázal, že to tak nemusí byť. Ľudia, ktorí si uchovávajú zvyk vzdelávať sa počas celého svojho života, zostávajú aj v staršom veku rovnako schopní učiť sa, ako boli v časoch svojej mladosti. Preto je v záujme každého z nás neustále sa učiť. Čím dlhšie sa budeme vzdelávať, tým dlhšie si zachováme duševnú sviežosť a budeme mentálne schopní osvojovať si nové zručnosti.

Myšlienka „celoživotného vzdelávania“, ktorá existuje už celé desaťročia, sa dnes začína všeobecne uznávať ako komerčná nevyhnutnosť pre firmy pri zvládaní problému starnúcej pracovnej sily.

Tradičný pohľad, že školenia sú len pre nových zamestnancov či nádejných mladých manažérov, sa pomaly vytráca. „Firmy až teraz začínajú chápať, že jedna vec je udržať si zamestnanca a druhá vec je, ako tohto človeka rozvíjať. Nielen klasicky vertikálne: ľudí musíte rozvíjať aj laterálne, stále znova nachádzať nové a nové aktivity,“ hovorí profesorka Ursula M. Staudingerová, odborníčka na oblasť celoživotného vzdelávania a starnutia a zakladajúca riaditeľka nového Centra pre starnutie populácie na Kolumbijskej univerzite v New Yorku (prečítajte si náš rozhovor s prof. Ursulou M. Staudingerovou). Školenia už nie sú len o šplhaní sa po firemnom rebríčku; sú predovšetkým o tom, ako zabezpečiť, aby bola celá pracovná sila schopná zvládať budúce výzvy.

Avšak tradičné vzdelávacie programy, ktoré sa zameriavajú na nových zamestnancov, jednoducho nespĺňajú dnešné požiadavky. Potrebný je iný prístup. Školenia musia byť vytvorené tak, aby mali hodnotu a význam pre každého jednotlivca, pričom treba vziať do úvahy jeho špecifické okolnosti (prečítajte si viac o vzdelávaní vo svete). Vzdelávanie teda musí byť viac individuálne, no musí sa zároveň stať spoločnou zodpovednosťou. Už nestačí len posadiť sa a čakať, kým vás nadriadený pošle na nejaký kurz. Všetci sa musíme zobudiť a uvedomiť si potrebu nepretržitého vzdelávania a udržiavania relevantných zručností, ak nechceme zostať na vedľajšej koľaji.

Môže to mať aj ďalšie prínosy. Pozrite sa, čo sa stalo, keď hongkonská letecká spoločnosť Cathay Pacific zmenila svoj prístup k vzdelávaniu. Obchodný úspech spoločnosti závisí od udržania si zákazníkov a jej motto znie „Služba priamo zo srdca“. Letecká spoločnosť si však uvedomila, že jej starý prístup k vzdelávaniu a rozvoju v skutočnosti podporoval skôr kultúru dodržiavania pravidiel než kultúru oddanosti firme. Spoločnosť Cathay Pacific sa preto rozhodla vyzvať svojich zamestnancov, aby prevzali zodpovednosť za svoj výkon a plánovali si vlastný rozvoj. V rozhovore s vedením firmy zamestnanci začali hodnotiť, ako si počínajú, zvažovať, čo by sa dalo urobiť lepšie, a stanovovať si vlastné ciele. Spoločne vytvorili vlastný osobný plán na dosiahnutie týchto cieľov. Letecká spoločnosť zistila, že keď ľudia prevezmú zodpovednosť za vlastný úspech, nielenže ich začne práca viac uspokojovať, ale zvýši sa aj ich oddanosť firme.

Samozrejme, ľudí neodlišuje len vek – majú tiež odlišné štýly učenia sa ako aj odlišné požiadavky. Aby sme splnili individuálne potreby vzdelávania každého zamestnanca, nemôžeme už uvažovať o vzdelávaní ako o obyčajnej účasti na seminároch. Štandardizované ponuky musí dopĺňať celý rad vzdelávacích nástrojov. Firmy ponúkajú širšiu škálu možností, od rotácie pracovných miest či tzv. „job shadowingu“ (získavanie pracovných skúseností pozorovaním zodpovedného pracovníka) až po koučovanie a elektronické vzdelávanie.

Čoraz viac firiem si uvedomuje, že rozvoj znamená mať osoh z vlastných skúseností ako aj zo skúseností niekoho iného a denne aplikovať poznatky praktickým a výnosným spôsobom. Personalisti hovoria o vzorci učenia sa v pomere 70:20:10, ktorý vyjadruje pomer medzi rôznymi typmi vzdelávania. Podľa tohto vzorca až 70 % z toho, čo sa naučíme, pochádza z našich vlastných skúseností pri práci, pretože to je najlepší spôsob učenia sa, kým 20 % sa naučíme od ľudí okolo seba a iba 10 % si osvojíme pri formálnom vzdelávaní.

Centrum pre získavanie skúseností vo vedúcich pozíciách v nemeckom Ludwigshafene ponúka koncepciu praktických cvičení pre tímy manažérov na všetkých úrovniach. Sú obohatené o multimediálne prvky, ktoré vytvárajú inšpiratívne prostredie.

V Centre pre získavanie skúseností vo vedúcich pozíciách, ktoré tento rok vzniklo v nemeckom Ludwigshafene, spoločnosť BASF ponúka vedúcim pracovníkom firiem možnosť pracovať spoločne v tímoch s cieľom zlepšiť vzájomnú spoluprácu a vytvoriť spoločné porozumenie v oblasti riadenia. Podstatným aspektom je, že členovia tímov si prinášajú zo svojich obchodných jednotiek vlastné otázky alebo výzvy. Toto jednodňové praktické cvičenie nie je ani tak o odovzdávaní vedomostí ako o učení sa na základe skúseností a učení sa od ostatných.

Čoraz väčšiu obľubu si získavajú aj systémy zdieľania pracovných miest a mentoringu. Noví zamestnanci sa v rámci takejto výmeny s kolegami učia rýchlo a efektívne. Potravinárska spoločnosť Mars, ktorá vyrába napríklad čokoládové tyčinky Mars® alebo krmivo pre mačky Whiskas®, často ponúka svojim zamestnancom množstvo príležitostí pre rast a rozvoj. „Mentoring je významnou súčasťou našej kultúry,“ vysvetľuje André Martin, riaditeľ odboru vzdelávania v spoločnosti Mars. Keďže ide o vysoko decentralizovanú obchodnú spoločnosť, je pre ňu nevyhnutné budovanie dobrých vzťahov.

Mentoring dostávajú noví „spolupracovníci“ v rámci zasväcovania do firemnej kultúry a je tiež súčasťou vzdelávania pracovníkov s vysokým potenciálom. Spoločnosť Mars kladie veľký dôraz na to, aby služobne vyššie postavení zamestnanci, ktorí sa dobrovoľne podujmú robiť mentorov, dostali adekvátne nástroje i vedomosti na to, aby boli dobrými mentormi. „Mentoring nie je to isté ako koučovanie. Mentoring je o zdieľaní príbehov. Je to vzťah, ktorý v zásade poháňa mentorovaná osoba,“ vysvetľuje Martin.

Medzi rozličnými obchodnými jednotkami v spoločnosti Mars sa mentoring používa rôznymi spôsobmi. Napríklad jedna z obchodných jednotiek v USA zaviedla rovnocenný mentoring medzi ženami v rámci svojho zamerania na rozmanitosť (diverzitu) s cieľom pomáhať pri budovaní sietí medzi podobne zmýšľajúcimi ľuďmi v podobnej fáze svojej kariéry. „Na vzdelávaní v spoločnosti Mars nie je nič márnivé,“ hovorí Martin. „Je súčasťou našej kultúry vzájomnosti.“ V inej obchodnej jednotke v USA mentorovala tím vedúcich pracovníkov mladšia generácia a zasvätila ich do používania sociálnych sietí. „Prostredníctvom tohto všetkého máme pochopiť, ako vyzerá svet očami novej generácie, aby sme vedeli začať vytvárať organizácie, ktoré budú pre ňu atraktívne,“ hovorí Martin.

Sústreďme sa teraz na týchto mladších zamestnancov – dvadsiatnikov a tridsiatnikov. Generácia narodená v rokoch 1981 až 2000, ktorú demografi označili ako „Generácia Y“, je prvá skutočne digitálna generácia – je to generácia mladých ľudí, ktorí vyrastali s počítačmi, internetom a sociálnymi sieťami. Sú vzdelaní, technologicky zruční a vedia veľa o svete okolo seba. Chcú také pracovisko, ktoré im ponúkne inšpiráciu a zodpovednosť, a vysoko na zozname ich priorít je kariérny rozvoj a vzdelávanie. Významným faktorom tejto generácie však nie sú len jej odlišné postoje a očakávania, ale aj skutočnosť, že jej početnosť je v každej krajine iná.

Na starnúcom Západe tvoria menšiu skupinu obyvateľstva než predchádzajúce generácie. V Nemecku je tento problém úplne zrejmý: zatiaľ čo dnes je v krajine 9,7 milióna Nemcov vo veku 20 až 30, do roku 2030 to bude už len 7,5 milióna. V rýchlo sa rozvíjajúcich oblastiach sveta, ako je Ázia, je demografický obraz úplne odlišný a počet vzdelaných mladých ľudí tu rýchlo rastie. Podľa analýzy firmy Oxford Economics viac ako polovica absolventov vysokých škôl na svete (54 %) pochádza už z popredných rozvíjajúcich sa trhov – ako je Čína, India, Indonézia, Brazília, Mexiko, Rusko a Turecko (tzv. „E7“). Predpokladá sa, že v priebehu nadchádzajúceho desaťročia toto percento stúpne na 60 % – čo bude približne 217 miliónov absolventov vysokých škôl, v porovnaní so 143 miliónmi v rozvinutom svete. Samozrejme, nejde len o vyššiu pôrodnosť, vďaka ktorej tieto krajiny predstihujú Západ; rovnako podstatná je kombinácia zrýchleného hospodárskeho rastu a vzdelávania s podporou technológií.

Otázkou je, či ponuka týchto mladých, vzdelaných ľudí uspokojí dopyt. Situácia nie je všade rovnaká. V niektorých častiach Západu je týchto mladých ľudí menej než pracovných príležitostí. A oni vedia, že majú konkurenčnú výhodu. Firmy v silných ekonomikách, ktoré ich chcú prilákať, čelia tvrdej konkurencii, a preto im nezostáva nič iné než ich hodnoty a postoje brať vážne.

Rozvíjajúce sa ekonomiky medzitým prudko rastú, pretože čoraz viac obchodných spoločností chce pôsobiť práve v týchto krajinách. Rastie preto aj dopyt po mladých absolventoch. Prieskumy predpovedajú, že v dôsledku toho bude budúci dopyt po mladých talentoch zrejme najrýchlejšie rásť v Ázii, a to o viac ako 20 % v priebehu nasledujúcich desiatich rokov. Tempo rastu dopytu a ponuky nie je všade rovnaké (prečítajte si viac o ponuke vzdelaných pracovníkov na uspokojenie dopytu v roku 2021).

V Číne sa narastajúci počet absolventov stretá s narastajúcim počtom pracovných príležitostí. Táto mladá generácia je konfrontovaná so svetom voľby v takej miere, akú žiadna iná pred ňou nepoznala. Mnohé firmy musia riešiť problém pracovnej fluktuácie, keď mladí zamestnanci jednoducho odídu do nového zamestnania, len čo im niečo prestane vyhovovať. Pre vzdelaného absolventa to nie je žiadny problém – príležitostí má dosť. Ak chcú firmy tento jav zastaviť, musia sa usilovne snažiť dokázať, že vedia ponúknuť svojim mladým pracovníkom zaujímavú kariéru s reálnymi možnosťami vzdelávania a rozvoja.

V Indii je situácia opačná. Hoci obchodné spoločnosti sa čoraz častejšie obracajú na tento subkontinent a začínajú tam podnikať, rýchlo sa rozrastajúci fond kvalifikovaných a vzdelaných mladých ľudí stále prevažuje nad príležitosťami. V dôsledku toho je medzi mladými Indmi silná konkurencia o získanie pracovného miesta v nadnárodných spoločnostiach. Tento jav môže viesť k problémom sám osebe a zdôrazňuje potrebu regionalizovaného prístupu k rozvoju a vzdelávaniu zamestnancov, ako zistil Philipp von Sahr, prezident skupiny BMW Group v Indii.

„Sme presvedčení o tom, že ak budú zamestnanci zdraví, budú podávať aj lepší výkon – a to platí pre každú organizáciu.“
Philipp von Sahr, prezident skupiny BMW Group v Indii

 

Spoločnosť BMW má v Indii približne 650 zamestnancov. Keď von Sahr prvý raz prevzal vedenie kancelárie BMW v Dillí, ohromila ho miera horlivosti a vytrvalosti zamestnancov. Mnohí z nich zostávali v práci neskoro do noci. „Vo firme máme veľa mladých manažérov s priemerným vekom 30 rokov, ktorí sú vysoko motivovaní a chcú vo svojej práci vyniknúť. Sú vnútorne motivovaní a venujú práci dodatočné úsilie aj pracovný čas nad rámec toho, čo sa od nich očakáva,“ vysvetľuje.

Ale von Sahr si postupne uvedomil, že dlhé hodiny v práci majú negatívny vplyv na ich tvorivosť a rozhodovanie. Jeho ambiciózni a tvrdo pracujúci zamestnanci stavali spoločnosť BMW nad všetko ostatné – dokonca i nad vlastné zdravie. Firma preto zaviedla viacero iniciatív, ktorými chcela podnietiť zamestnancov, aby kládli na prvé miesto svoje zdravie a rodinu a až potom BMW. Len tak budú môcť zostať v dobrej kondícii a spĺňať každodenné nároky svetovo konkurencieschopného podniku na trvalo udržateľnej báze. „Tím vedenia spoločnosti BMW India kladie vysoký dôraz na udržiavanie rovnováhy medzi pracovným a súkromným životom. Sme presvedčení o tom, že ak budú zamestnanci zdraví, budú podávať aj lepší výkon – a to platí pre každú organizáciu,“ hovorí von Sahr. „Vedome sa snažíme o to, aby zamestnanci odchádzali z práce načas a mohli sa plnohodnotne venovať svojmu životu aj mimo pracovných hodín.“

Myšlienka rovnováhy medzi pracovným a súkromným životom – rovnako ako myšlienka celoživotného vzdelávania – existuje už mnoho rokov. Uvedený príklad však ukazuje jednu zaujímavú vec: že súčasné konkurenčné tlaky nedávajú žiadnu inú možnosť než začať tento problém riešiť a brať ho vážne.

Z tohto dôvodu spoločnosť BASF zriadila v Ludwigshafene Centrum pre organizáciu pracovného a súkromného života. Centrum ponúka všetkým jej zamestnancom širokú paletu možností súvisiacich s rodinou a kariérou, fitnes a zdravím, ako aj poradenstvo v oblasti sociálnej starostlivosti. Cieľom je spĺňať potreby zamestnancov v každej fáze ich života a umožniť im vyvažovať požiadavky a nároky, ktoré na nich kladie ich súkromný aj pracovný život.

Keďže starší ľudia zostávajú v pracovnom procese dlhšie, zachovať si zdravie je dobré nielen pre samotného jednotlivca, ale aj pre firmu. Ľudia, ktorí sú fyzicky zdraví, budú schopní ďalej sa vzdelávať a rozvíjať v každej fáze svojho života, až do zrelého veku.

Vzdelávanie nie je už len o získavaní zručností pre mladých zamestnancov – dnes je už celoživotným úsilím, ktoré posilňuje jednotlivca. Zároveň produkuje pracovnú silu, ktorá je bez ohľadu na svoj vek mentálne čulá a tvorivá a dokáže v dnešnej vysoko konkurenčnej svetovej ekonomike prispievať k napredovaniu firmy. Pre každého z nás, nech máme akékoľvek povolanie kdekoľvek na svete, platí: nikdy sa neprestaňte učiť.

Business talk with four persons

Každý vek sa počíta

Dr. Wolfgang Hapke

Zamestnanec chce kompletný balíček