Hayat boyu öğrenerek kariyer yapmak
Şirketler, günümüzde sürekli değişen politik, teknolojik ve ekonomik ortamlarda faaliyetlerini sürdürüyor. Küreselleşme ve dijital devrimin yanı sıra değişen demografik veriler de şirketlere zorluklar çıkarıyor: Batıda iş gücünün yaşlanması ve tüm dünyada yeni jenerasyonun kendine has tavır ve beklentileri sonrasında çalışan eğitimi ve gelişimi şirketler için gittikçe artan stratejik önem kazanıyor.
“Dış dünya değiştiğinde, kurumlar ya değişirler ya da yok olurlar.” Bu uyarı, Michigan Üniversitesi Ross İşletme Okulu’nda öğretim görevlisi ve RBL Grubu’nun ortağı olan Dr. Dave Ulrich tarafından yapıldı. “Toplumsal, politik, ekonomik ve demografik eğilimler değiştiğinde müşterilerin, yatırımcıların, tedarikçilerin ve kanun koyucuların beklentileri de değişir.” Tabii ki bu şirketlerde çalışan kişilerin beklentileri de değişir. Şirketler için bu değişiklikleri yönetmek, ayakta kalabilmek için hayati önem taşır.
Sanayileşmiş batılı şirketlerin, nüfusun gittikçe yaşlanmasının yol açtığı sorunlarla yüzleşmesi gerekiyor. Nüfus oranlarının düşüklüğü, önceki nesillerden belirgin biçimde daha az sayıda bir genç nesile yol açtı. Buna ek olarak birçok Batı ülkesinde yasal emeklilik yaşı yükseliyor. Bu durum iş dünyasında büyük bir etkiye sahip ve gelecekte iş yerlerindeki yaşlı çalışan oranı artacak. 2017 yılına kadar iş gücünün yaklaşık %60’ı 50 yaşının üzerinde olacak ve 60 veya 70’li yaşlarımızın sonuna kadar çalışmak normal hale gelecek.
Hem şirketlerin hem de bireylerin bu değişikliğe hazırlanması gerekiyor, çünkü teknolojik ve toplumsal değişiklikler hiçbir işin uzun süre aynı kalmayacağını gösteriyor. Birçok ülkede bugün 40 yaşında olan birinin yasal emeklilik yaşına ulaşmak için önünde neredeyse 30 yılı var. Şirketlerin tüm çalışanlarının becerilerini bu değişikliklere göre geliştirebilmesini sağlaması gerekiyor.
Ulrich “Bilginin yarı ömrü kısaldıkça, kurumlar bireysel becerileri ve kapasiteleri daha da çabuk adapte olmak zorunda kalıyor,” diyor. “Geçmişte kurumlar, görevlerin netliği ve öngörülebilirliği sayesinde başarılı olurken, bugün uyum yeteneği ve inovasyon sayesinde başarılı olabiliyorlar.” Bu konudaki önerisi ise çalışanların öğrenmesi, çünkü öğrenme bireysel beceriyi ve kurumların kapasitesini oluştururken her ikisinin de değişen koşullara uyum sağlamasını mümkün kılıyor.
40, 50, 60 yaşındaki kişiler en iyi nasıl öğrenir? Bu konu Batı’da büyük ilgi gördü. Yaygın bir algıya göre ne kadar yaşlanırsak yeni becerileri öğrenme isteğimiz de o kadar düşüyor. Fakat araştırmalar bunun şart olmadığını gösteriyor. Öğrenme alışkanlığını hayatları boyunca devam ettiren insanlar, yaşlandıklarında bile aynı öğrenme yetisine sahip oluyorlar. Bu nedenle öğrenmeye devam etmek, herkesin yararına. Öğrenmeye ne kadar uzun süre devam edersek, yeni becerileri öğrenmek konusundaki gerekli zihin kıvraklığını o kadar uzun süre koruruz.
Yıllardır bilinen “hayat boyu öğrenme” fikri şimdi yaşlanan bir iş gücünü yöneten şirketler için ticari bir gereklilik olarak kabul ediliyor.
Eğitimin sadece yeni işe alınanlar ve genç yönetici adayları için gerekli olduğu yönündeki geleneksel görüş kayboluyor. Yaşam süresini uzatma ve yaşlanma konularında uzman olan New York’taki Columbia Üniversitesi’nin kurucu müdürü Prof. Dr. Ursula M. Staudinger “Şirketler bir çalışanı elde tutmakla o kişiyi geliştirmenin başka şeyler olduğunu yeni yeni anlamaya başlıyor. İnsanları sadece dikey anlamda değil aynı zamanda yatay bir kariyer boyunca da geliştirmeli ve sürekli yeni faaliyetler bulmalısınız” diyor (Prof. Dr. Ursula M. Staudinger ile ropörtajımızı okuyun). Eğitim artık sadece kurumsal merdiveni tırmanmak için değil, gelecekteki zorluklarla baş etmek üzere tüm iş gücünün formda olmasını sağlamak için de gerekli.
Fakat yeni işe alınan çalışanlara yönelik verilen geleneksel eğitim programları bugünün gerekliliklerini yerine getiremiyor. Bunun için farklı bir yaklaşım gerekli. Eğitimin her bireyin özel koşulları dikkate alınarak, kişiye özel ve onlara değer katacak şekilde tasarlanması gerekiyor (dünya çapında eğitim hakkında daha fazla bilgi edinin). Bu yüzden eğitimin daha bireysel hale gelirken aynı zamanda paylaşılan bir sorumluluk haline gelmesi gerekiyor. Müdürünüzün sizi bir kursa yollamasını beklemek artık yeterli değil. Yarı yolda kalmak istemiyorsak öğrenme konusundaki ihtiyaçlarımızın farkında olmalı ve yeteneklerimizi geliştirmeliyiz.
Bu başka faydalar da sağlayabilir. Hong-Kong merkezli havayolu şirketi Cathay Pacific eğitim yaklaşımını değiştirdiğinde neler olduğuna bir bakın. Havayolu şirketinin iş başarısı müşterilerini kaybetmemekten geçiyor, bu nedenle sloganı “Kalpten gelen hizmet”. Fakat şirket, bu eski eğitim ve gelişim yaklaşımının kendini adama kavramından ziyade bir itaat kültürü oluşturduğunu fark etti. Bunun üzerine Cathay Pacific, çalışanlarını kendi performansları için sorumluluk almaya ve gelişimlerini planlamaya teşvik etmek istedi. Çalışanlar yöneticileri ile birlikte durumlarını değerlendirmeye, neyi daha iyi yapabileceklerini düşünmeye ve kendi hedeflerini koymaya başladılar. Bu hedeflere ulaşmak için kendi kişisel planlarını birlikte oluşturdular. Şirket, çalışanların kendi başarılarının sorumluluğunu aldığında hem daha fazla tatmin olduklarını hem de şirkete olan bağlılıklarının arttığını gözlemledi.
Kültürel ve geleneksel farklılıklar nedeniyle çalışan eğitim ve gelişimine yönelik yaklaşımlar ülkeden ülkeye değişir.
Çin
Ülkenin otoriter ve hiyerarşik düzeni, geçmişte çalışan motivasyonunun ve katılımının çok fazla kabul görmediğini göstermiştir. Çalışan bağlılığının oldukça düşük olduğu görülmüştür. Fakat piyasa düzeldikçe ve küresel rekabet çoğaldıkça, eğitim ihtiyacı da artmıştır. Eğitim ve gelişim imkanı sunan şirketler bunun karşılığında çalışanlarından daha yüksek bağlılık görüyor.
Hindistan
Hindistan, ülkede fason çalışan yabancı şirketlerden en iyi uygulamaları hızla kapan bir ülke. Şirketler yeni işe alınan personelin eğitimi için ciddi oranda zaman ve para yatırımı yapıyor. Çalışanlar teknik eğitimler dışında aynı zamanda yazılım ve yönetim becerilerinden de oluşan çeşitli eğitim programlarına katılıyor. Kariyer ilerlemeleri ve maaş artışları genellikle bu tür eğitimlerin tamamlanmasına bağlı oluyor.
Meksika
İş yerlerinde verilen eğitimlerin artışı genellikle işletmelerinde süreklilik talep eden uluslararası yatırımcılar sayesinde oluyor. Alt kademe çalışanlara yönelik temel odak noktası ise beceri gelişimi. Gençler genellikle eğitimlerini finanse etmek konusunda kaynak eksikliği çektikleri ve ailelerinin gelirine erken yaşta katkıda bulunmaya başladıkları için, şirket içi eğitim ve gelişim olanakları, daha iyi bir gelecek için önemli bir sıçrama tahtası olarak görülüyor.
Almanya
Mesleki eğitime, işverenler ve çalışanlar tarafından yüksek oranda önem veriliyor. Mesleğe özel teknik eğitim, örgün ve işbaşında eğitim olmak üzere ikili bir sistemi takip eden stajlarla birlikte Almanya'daki pek çok sektörde güçlü bir uygulama haline gelmiştir. İleri eğitim imkanları geçmişte potansiyel yöneticiler için sıradan kurslar ile sınırlı kalmış olsa da, bu yaklaşım artık değişmektedir.
Kaynaklar:
Ellen A. Drost vd., Benchmarking Training and Development Practices: A Multi-Country Comparative Analysis, 2002.
Vivek Wadhwa, India’s Workforce Revolution, The Wall Street Journal, 23 Temmuz 2008.
Vinod Mishra / Russell Smyth, High Performance Work Practices and Workplace Training in China: Evidence from Matched Employee-Employer Data, 2012.
Alman Mesleki Eğitim Federal Enstitüsü (BIBB), Almanya’da Sürekli Eğitim (“Berufliche Weiterbildung in Deutschland”), 1 Ağustos 2007.
Tabii ki insanları farklı kılan sadece yaşları değil. Bunun dışında herkesin farklı öğrenme biçimleri ve gereksinimleri var. Çalışanların bireysel eğitim ihtiyaçlarını sadece seminerlere katılmak olarak göremeyiz. Standart verilen fırsatların çok çeşitli eğitim araçları ile desteklenmesi gerekiyor. Şirketler, iş rotasyonundan staj çalışmalarına, koçluktan e-öğrenmeye kadar birçok seçenekten oluşan geniş bir yelpaze sunuyorlar.
İnsanın hem kendi hem de başkalarının deneyimlerinden faydalanması ve bilginin günlük hayata pratik bir şekilde uygulanması anlamına geldiği şirketler tarafından daha fazla fark ediliyor. İK uzmanları 70:20:10 öğrenme formülü üzerinde duruyor. Bu formül farklı öğrenme türleri arasındaki ayırımı açıklıyor; buna göre öğrendiklerinizin %70’i öğrenmenin en iyi yolu olan kendi deneyiminizden, %20’si etrafınızdakilerden, %10’unu ise aldığınız eğitimlerden geliyor.
Almanya’nın Ludwigshafen kentinde bu yıl kurulan BASF Liderlik Deneyimi Merkezi’nde yöneticilere takımlar halinde birlikte çalışarak işbirliğini iyileştirme ve ortak bir yönetim anlayışı geliştirme fırsatı sunuluyor. Burada katılımcılar kendi iş birimlerinde karşılaştıkları zorlukları ortaya koyuyorlar ve karşılıklı deneyimlerin paylaşıldığı bu ortamda kişiler birbirlerinden çok şey öğrenebiliyor.
İş deneyimlerinin paylaşımı ve rehberlik sistemlerinin popülerliği de gittikçe artıyor. Yeni çalışanlar, iş arkadaşlarıyla bu tür bir etkileşim sayesinde daha hızlı ve etkili bir biçimde öğreniyor.Mars® çikolataları ve Whiskas® evcil hayvan mamaları gibi markaları üreten Mars gıda şirketinde çalışanlara büyüme ve ilerleme için birçok fırsat sunuluyor. Mars Öğrenme Müdürü André Martin “Rehberlik kültürümüzün önemli bir parçası. Tek bir merkezi olmayan bir şirket olarak iyi ilişkiler kurmak çok önemli.” diyor.
Yeni “dostlara” kurum kültürünü tanıyabilmeleri için rehberlik yapılıyor. Bu, aynı zamanda potansiyeli yüksek çalışanlar için eğitimin bir parçası. Mars, rehber olmaya gönüllü olan kıdemli liderlere gerekli araç ve bilgilerin verilmesini çok önemsiyor.
Martin, “Rehberlik ile koçluk aynı şey değil.Rehberlik, hikayeleri paylaşmak ile ilgili. Bu esas olarak rehberlik yapılan kişinin yönlendirdiği bir ilişki” diyor.
Rehberlik sistemi, Mars’taki iş birimleri arasında farklı şekillerde kullanılıyor. Örneğin ABD’deki iş birimlerinden birinde çeşitliliğe odaklanmanın bir parçası olarak kariyerlerinde benzer yerlerde olan ve benzer düşünen kişiler arasında ağ kurmaya yardımcı olmak üzere kadınlar arasında rehberlik uygulaması yapıldı. Martin “Mars’ta öğrenme konusunda kendini beğenmişlik yoktur” diyor. “Bu bizim işbirlikçi kültürümüzün bir parçası.” Bir başka ABD iş biriminde ise genç nesil çalışan yönetim ekibine rehberlik yaparak onları sosyal medyanın kullanımı ile tanıştırdı. Martin “Bu şekilde dünyanın yeni nesile nasıl göründüğünü anlayabiliyor ve böylece onların dikkatini çekecek organizasyonlar yaratabiliyoruz.” diyor.
Şimdi de daha gençlere yani 20’li ve 30’lu yaşlarındaki çalışanlara odaklanalım. 1981 ile 2000 arasında doğan, nüfus araştırmacıları tarafından “Y Kuşağı” olarak adlandırılan bu nesil bilgisayar, internet ve sosyal medya ile büyüyen gerçekten dijital olan tek nesil - iyi eğitimliler, teknolojiye meraklılar ve etraflarındaki dünya hakkında çok şey biliyorlar. İlham veren ve sorumluluk sunabilen bir iş yeri istiyorlar ve öncelik listelerinde kariyer gelişimi ve eğitim başta geliyor. Ama bu nesil ile ilgili dikkat edilmesi gereken noktalar; sadece farklı tavır ve beklentileri değil aynı zamanda sayılarının da ülkeden ülkeye de değişiyor olması.
Yaş ortalaması gittikçe artan Batı’da bu nesil önceki nesillerden daha az. Almanya’daki sorun çok net: Bugün 20 ila 30 yaşları arasında 9,7 milyon Alman varken 2030 yılına kadar bu sayı 7,5 milyona kadar düşecek. Asya gibi hızlı gelişen bölgelerde ise demografik görünüm çok farklı, buralarda eğitimli genç insan sayısı çok hızlı artıyor. Oxford Economics’e göre şimdiden dünyadaki üniversite mezunlarının yarısından fazlası (%54) gelişmekte olan pazarlardan geliyor : Çin, Hindistan, Endonezya, Brezilya, Meksika, Rusya ve Türkiye (E7 ülkeleri). Bu oranın önümüzdeki on yıl içinde %60’a çıkması bekleniyor – bu da gelişmiş dünyadaki 143 milyon üniversite mezununa karşılık 217 milyon üniversite mezunu anlamına geliyor. Bu ülkelerin Batı’yı geride bırakmalarının tek sebebi elbette doğum oranlarının yüksek olması değil; aynı şekilde önemli olan hızlı ekonomik gelişmeler ve teknoloji odaklı eğitim.
Buradaki soru bu genç ve eğitimli insanların talebi karşılayıp karşılamadığı. Çünkü durum her yerde aynı değil. Batının bazı bölümlerinde bu genç insanların sayısı, iş fırsatı sayısından az ve rekabet avantajları olduğunu da biliyorlar. Dolayısıyla güçlü ekonomilerdeki şirketler, bu kişileri bünyelerine almaya çalışırken ciddi bir rekabetle karşılaşıyor, bu nedenle kişilerin değerlerini ve ilkelerini dikkate almaktan başka şansları kalmıyor.
Gelişmekte olan ekonomiler, şirketler merkezlerini bu ülkelerde kurmayı tercih ettikçe daha da gelişiyor. Bu nedenle genç mezunlara olan talep de büyüyor. Sonuç olarak, araştırmalar genç yeteneklere olan talebin önümüzdeki 10 yıl içinde %20’nin üzerinde bir oranla en hızlı Asya’da büyüyeceğini öngörüyor. Ancak, arz ve talebin artış oranları her yerde aynı değil (2021 yılında eğitimli işçi arzının talebi karşılaması ile ilgili daha fazla bilgi edinin).
Çin’de artan mezun sayısı, artan iş fırsatı sayısı ile dengeleniyor. Bu genç nesil bir önceki neslin hiç bilmediği bir seçenekler dünyası ile karşı karşıya. Birçok şirket işten işe atlama sorunu ile karşı karşıya, çünkü genç çalışanlar bir şey kendilerine uymadığı anda yeni bir işe geçiyorlar. İyi eğitimli bir mezun için bunu yapmak kolay, çünkü tüm fırsatlar önünde. Bu sorunun köküne inebilmek için şirketlerin genç iş gücüne gerçek öğrenme ve gelişim olanakları ile heyecan verici bir kariyer sunabileceklerini kanıtlamaları gerekiyor.
Bunun tam tersine, Hindistan’daki şirketlerin büyüme isteği yükselmesine rağmen, becerikli ve eğitimli genç insan sayısı, iş fırsatlarından daha çok. Bu durum, genç Hintliler arasında çok uluslu şirketlerdeki işler için yoğun bir rekabet yaratıyor. Bu da BMW Grubu Hindistan Genel Müdürü Philipp von Sahr’a göre kendine çapında problemlere yol açabilir, çalışan gelişim ve öğrenimine bölgesel yaklaşımın gerekliliğini getirebilir.
Hızla gelişen ekonomilerde yüksek eğitime erişim konusunda ilerleme olduğu için, önümüzdeki 10 yıl boyunca çalışmaya müsait eğitimli kişilerin sayısı da çarpıcı şekilde artacak. Buna karşın gelişmiş ülkelerde düşük doğum oranı büyümenin yavaşlayacağını ve hatta duracağını gösteriyor.
Çok sayıda kalifiye genç elemanın bulunduğu ülkelerde yeterli iş fırsatı olacak mı? Hangi ülkelerde eksiklik yaşanacak, arz ve talep nerelerde dengede olacak?
Tabloda, arz ve talep arasındaki boşluğun önümüzdeki 10 yıl boyunca farklı ülkelerde ne şekilde değişeceği görülüyor. İhtiyaç fazlası açık renklerle, eksiklik ise koyu renklerle gösteriliyor. Grafiğin ortasında ise genel bir dengeye sahip ülkeler görülüyor. Rakamlar, ihtiyaç fazlasının ya da eksikliğinin yıllık ortalama değişim yüzdesini ifade ediyor.
Kaynak: Oxford Economics, Global Talent 2021, 2012.
“Çalışanların sağlıklı olmaları halinde herhangi bir kurumda daha iyi performans göstereceğine inanıyoruz.”
Philipp von Sahr,BMW Grubu Hindistan Genel Müdürü
BMW’nin tüm Hindistan’da yaklaşık 650 çalışanı bulunuyor. Von Sahr, Delhi’deki BMW ofisini ilk devraldığında çalışanlarının gösterdiği adanmışlık ve canlılıktan çok etkilenmişti. “Çoğu geceler geç saatlere kadar ofiste kalarak çalışıyorlardı. Yaş ortalaması 30 olan bir ekibe sahip olduğumuz için şirketimizde motivasyonu yüksek olan ve işlerinde sivrilmek isteyen birçok genç yöneticimiz var. Kendi kendilerini motive ediyor ve ek çaba göstererek beklenenin çok üzerinde saatlerde çalışıyorlar” diyor.
Fakat von Sahr bu uzun çalışma saatlerinin çalışanların yaratıcılığı ve karar verme yetisi üzerinde zararlı bir etkisi olduğunu fark etti. İdealist ve çalışkan ekibi BMW’yi her şeyden hatta kendi sağlıklarından bile üstün tutuyordu. Şirket bu nedenle çalışanların kendi sağlıklarına ve ailelerine önem vermeleri için bir dizi girişimde bulundu ve böylece global alanda rekabetçi bir işin getirdiği günlük zorluklarla sürdürülebilir bir şekilde baş etmelerini sağladı. Von Sahr “BMW Hindistan’daki liderlik ekibimiz, iş-özel hayat dengesini korumaya büyük önem veriyor. Çalışanların sağlıklı olmaları halinde herhangi bir kurumda daha iyi performans göstereceğine inanıyoruz. Çalışanların işten zamanında çıkabilmeleri ve ofis saatlerinin dışında da bir hayata sahip olabilmeleri için bilinçli bir şekilde çaba sarf ediyoruz” diyor.
İş-özel hayat dengesi fikri de hayat boyu öğrenme fikri gibi yıllardır konuşuluyor. Bu örneğin ilginç tarafı ise günümüzdeki rekabet baskısının, bu konuyu çözmek ve ciddiye almak dışında bir seçenek kalmadığını anlamına geldiğini gösteriyor olması.
BASF’nin Ludwigshafen’daki merkezinde İş-Özel Hayat Yönetimi Merkezi’ni kurmasının sebebi de bu. Bu merkez, tüm BASF çalışanlarına aile ve kariyer ile sağlık ve spor konularının yanı sıra sosyal danışmanlık ve bakım danışmanlığı konusunda da birçok fırsat sunuyor. Merkez, yaşamlarının tüm farklı aşamalarında çalışanlarının ihtiyaçlarına cevap vermeyi, iş ve özel hayatlarındaki taleplerini dengeleyebilmelerini sağlıyor.
Artık daha yaşlı insanlar daha uzun süre çalıştığı için sağlıklı kalmak hem birey hem de şirket için önemli. Fiziksel olarak sağlıklı her insan hayatının her aşamasında ve ileri yaşına kadar kadar öğrenmeye ve gelişmeye devam edebilir.
Eğitim artık sadece genç çalışanların beceri kazanması ile ilgili değil. Artık bireyi güçlendiren ve hayat boyu süren bir macera. Aynı zamanda yaşları ne olursa olsun, bugünün rekabetçi global ekonomisinde şirketi önde tutacak kıvraklık ve yaratıcılığa sahip bir iş gücü de yaratıyor. Dünyanın dört bir yanında farklı mesleklerde çalışan herkes için mesaj açık: asla öğrenmeyi bırakmayın.
