Unsere strategischen Hebel

Im Mittelpunkt des strategischen Hebels Focus steht unser Portfolio­management. BASF unterscheidet zwischen Core Businesses und Standalone Businesses. Unter Core Businesses fallen die Segmente Chemicals, Materials, Industrial Solutions und Nutrition & Care. Sie sind eng in die BASF-Wertschöpfungs­ketten und den Produktions­verbund an wichtigen Standorten integriert. Sie schaffen somit Wert durch effiziente Ressourcen­nutzung, Operational Excellence und Kosten­effizienz. Das Portfolio unserer Core Businesses reicht von Basis­chemikalien bis hin zu Spezialitäten. Zu den Standalone Businesses, die über mehr Flexibilität und operative Eigen­ständigkeit verfügen, zählen das Segment Surface Technologies mit den Unternehmens­bereichen Environmental Catalyst and Metal Solutions (ECMS) und Battery Materials sowie das Segment Agricultural Solutions. Bis 1. Oktober 2025 umfasste das Segment Surface Technologies zusätzlich den Unternehmens­bereich Coatings.

In den kommenden Jahren werden wir uns darauf konzentrieren, unsere Core Businesses zu stärken und in diesen Bereichen organisch oder durch wert­steigernde Akquisitionen profitabel zu wachsen: Wir sehen die derzeitige Konsolidierung in der Chemie­industrie als Chance für BASF. Wir wollen unsere Kerngeschäfte noch kosten­effizienter und schlanker betreiben, um ihre Profitabilität und Wett­bewerbs­fähigkeit gegenüber auf­strebenden Wett­bewerbern, insbesondere aus China und dem Nahen Osten, zu festigen.

Unsere Standalone Businesses konkurrieren mit Wett­bewerbern, die sich auf einzelne Industrien konzentrieren, und unterliegen eigenen Markttrends. Wir wollen, dass diese Geschäfte auf die spezifischen Anforderungen ihrer Kunden schnell reagieren können und in ihrer Wett­bewerbs­position gestärkt sind. Deshalb setzen wir auf verschiedene Maßnahmen, zum Beispiel auf die Einführung eigener ERP-Systeme (Enterprise-Resource-Planning-Systeme) oder auf eine differen­zierte Steuerung mit industrie­spezifischen finanziellen Steuerungs­kennzahlen, um die Leistung der Geschäfte im Vergleich zu Wettbewerbern transparenter zu machen. Wir haben die unternehmerische Eigen­ständig­keit unserer Standalone Businesses weiter gefördert und individuelle Wege identifiziert, wie die Geschäfte jeweils den größten Wert generieren können:

• Unser ECMS-Geschäft ist seit 2023 ausgegliedert. Es operiert in einer Branche mit geringem Wachstum, leistet jedoch weiterhin einen starken Cash-Beitrag. Momentan sehen wir uns als den besten Eigentümer, um dieses Geschäft zu betreiben.
• Das Umfeld unseres Geschäfts Battery Materials ist durch ein schnelles Wachstum bei gleichzeitig hohen Markt- und Technologie­risiken gekennzeichnet. Wir haben die Fixkosten und Investitions­ausgaben deutlich reduziert und Verträge mit wichtigen Kunden abgeschlossen, um bestehende Kapazitäten auszulasten. Zudem prüfen wir Kooperations­möglich­keiten entlang der Wertschöpfungskette.
• Im Bereich Coatings haben wir zum 1. Oktober 2025 den Verkauf des brasilianischen Geschäfts mit Bauten­anstrich­mitteln an Sherwin-Williams, Cleveland/Ohio, abgeschlossen. Für die Geschäfts­einheiten Fahrzeug­serienlacke, Auto­reparatur­lacke und Oberflächen­technik haben wir im Oktober 2025 eine verbind­liche Vereinbarung über die Veräußerung mit Carlyle, Washington D.C., unterzeichnet. Der Abschluss der Transaktion wird im zweiten Quartal 2026 erwartet, vorbehaltlich behörd­licher Genehmigungen. Wir werden danach weiterhin eine Eigen­kapital­beteiligung von 40 % an diesem Coatings-Geschäft halten.
• Für das Segment Agricultural Solutions streben wir bis 2027 die Börsenreife an, um einen Minder­heits­anteil platzieren zu können. Als Handelsplatz ist die Frankfurter Börse vorgesehen. Die rechtliche Ausgliederung und die Implementierung eines branchen­spezifischen ERP-Systems schreiten planmäßig voran.

Unter dem strategischen Hebel Focus haben wir die internen Steuerungs­prozesse zur Kapital- und Ressourcen­allokation verändert, um uns noch stärker auf die Cash-Generierung zu fokussieren und unsere Kapital­disziplin zu stärken. Wir folgen nun einem strategischen Allokations­ansatz für unsere Unternehmens­bereiche anstelle eines bislang weitgehend projekt­basierten Ansatzes auf BASFGruppen­ebene. Wir haben für die Bereiche mittelf­ristige Wertschöpfungs­pläne entwickelt, die auf ihrer jeweiligen Rolle im BASF-Portfolio basieren. Diese Pläne bilden die Grundlage für die Kapitalal­lokation. Innerhalb dieses Rahmens wird die Eigenständigkeit der Unternehmens­bereiche bei Geschäfts­entschei­dungen weiter gestärkt – und damit auch ihre Verantwortung für den Geschäftserfolg.

Die strategische Fokussierung auf profitables Wachstum bedeutet auch, auf wachstums­starke Märkte zu setzen. Ein Beispiel hierfür ist unser neuer Verbund­standort Zhanjiang in China. Wir haben dort im November 2025 die ersten Produkte aus dem Verbund hergestellt; mit dem Anfahren des Steamcrackers wurde Ende Dezember 2025 begonnen. Dieser Projekt-Meilenstein wurde mit hoher Kosten­disziplin im Zeitplan erreicht und wir erwarten, mit Gesamt­investitionen von rund 8,7 Milliarden € im Zeitraum 2019 bis 2028 unter dem ursprünglichen Projektbudget zu bleiben.

Neben China wollen wir unsere Präsenz vor allem in Indien und fünf ASEAN-Staaten (Indonesien, Malaysia, Singapur, Thailand und Vietnam) ausbauen, indem wir vor Ort die organisatorische Struktur, unsere Produktions­standorte und unsere Aktivitäten im Bereich Forschung & Entwicklung (F&E) stärken. Diese sieben Länder stehen für rund 80 % des weltweiten Chemie­wachstums bis 2035.

Mit dem strategischen Hebel Accelerate wollen wir schneller Wert generieren, indem wir die Art und Weise anpassen, wie wir bei BASF zusammen­arbeiten und Aufgaben erledigen. Unsere Priorität ist es, die Geschäfts­einheiten durch eine schlanke Steuerung zu stärken, unsere Organisations­struktur zu vereinfachen und verstärkt künstliche Intelligenz (KI) einzusetzen.

Der Vorstand konzentriert sich auf die Themen, die für BASF als Ganzes wichtig sind: Strategie, Portfolio­manage­ment, Kapitalal­lokation und Personal­entwicklung. Spezifische Geschäfts­ent­scheidungen und die Verantwortung für den Geschäfts­erfolg liegen hingegen stärker in den Händen der einzelnen Unternehmens­bereiche. In diesem Zusammen­hang haben wir im Jahr 2025 weltweit ein weiter­ent­wickeltes Performance-Management-System eingeführt, das eine engere Verknüpfung zwischen Anreizen und bereichs­spezifischen Leistungen herstellt.

Wir vereinfachen und verschlanken unsere Organisation, indem wir Rollen klarer gestalten, Hierarchien verringern und Bürokratie sowie interne Abstimmungen reduzieren. Die Führungsspannen werden vergrößert, um die Eigenverantwortung zu erhöhen. Ein wichtiger Schritt hierfür war die Ende 2025 weitestgehend abge­schlossene Auflösung der regionalen Dimension unserer Organisations­struktur. Die Verant­wortlich­keiten der bisherigen Landes­organi­sationen wurden bis auf wenige Ausnahmen in jedem Land auf den jeweils größten Unternehmens­bereich übertragen. In kleineren Märkten verzichten wir entweder auf unsere Vor-Ort-Präsenz oder entwickeln neue Vertriebs­ansätze, um die Komplexität unserer Vertriebs­kanäle zu reduzieren. Mit diesen organisa­torischen Verschlankungen streben wir schnellere Entscheidungen in allen Bereichen unseres Unternehmens an.

BASF nutzt das Potenzial von Digitalisierung und KI, um die Produktivität zu steigern und Innovationen zu beschleunigen. Wir streben an, unsere Mitarbeitenden schritt­weise in die Lage zu versetzen, KI für ihr jeweiliges Aufgaben­gebiet zu verwenden. Dafür stellen wir ihnen im Arbeits­alltag eine Vielzahl an digitalen Tools zur Verfügung und bieten begleitende Schulungen an. Gleichzeitig liegt unser Fokus auf Anwendungen, deren Mehr­wert durch schnelle und effektive Pilot­projekte bestätigt wurde. Wir zielen dabei insbesondere auf Schlüssel­funktionen wie Vertrieb, Marketing, F&E, Produktion, Einkauf und Services ab. Ein Beispiel ist die Analyse­plattform Sonata, die große Mengen an Produktions­daten automatisch analysiert und dabei hilft, Qualitäts­abweichungen im Produktions­prozess zu vermeiden. Ein weiteres Beispiel ist die cloud­basierte Software­lösung OMP, die zuvor fragmentierte Planungs­prozesse für BASF-Lieferketten in einem optimierten System vereint. Damit will BASF schneller und effektiver auf Marktanforderungen reagieren.

Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil unserer Strategie sowie unserer Ziele, Steuerungs­prozesse und Geschäfts­modelle. Wir stehen fest zu unseren Klimas­chutz­zielen sowie zur grünen Transformation unserer Produktion und unseres Produktportfolios.

Mit dem strategischen Hebel Transform wollen wir die grüne Transformation differenzierter, fokussierter sowie abgestimmt auf die Markt­entwicklung vorantreiben, um profitabel zu wachsen. Unser Transformations­ansatz geht über die grüne Transformation unserer eigenen Produktion hinaus. Unsere wichtigsten Kunden­industrien stehen vor enormen Heraus­forderungen bei der Erreichung ihrer Trans­formations­ziele. Wir wollen mit unserem breit gefächerten Portfolio sowie unseren Produkt- und Prozess­innovationen das bevorzugte Chemie­unternehmen sein, um ihnen die grüne Transformation zu ermöglichen.

Dabei konzentrieren wir uns noch stärker auf die spezifischen Chancen für unser Geschäft und erhöhen daher die Mengen an Produkten mit Nachhaltigkeits­merkmalen entsprechend den Kunden­bedürfnissen. Mit diesem Ansatz wirken wir den Investitions- und Geschäfts­risiken entgegen, die sich aus kapital­intensiven neuen Technologien und dem unterschied­lichen Transformations­tempo unserer Kunden­industrien ergeben. Zudem priorisieren wir bei der grünen Transformation Projekte, die positiven Einfluss auf unsere License-to-operate haben.

Entlang dieser Prioritäten staffeln wir unsere Transformationsprojekte über die Zeit. Wir haben in den vergangenen Jahren bereits zunehmend in erneuerbare Energien zum Betrieb unserer Anlagen investiert. Darüber hinaus testen wir schon heute in ausgewählten Wertschöpfungs­ketten neue Technologien, verwenden alternative Rohstoffe und haben Produkte mit Nachhaltig­keits­merkmalen, wie etwa einem reduzierten oder Netto-Null-CO₂-Fußabdruck (Low/Zero Product Carbon Footprint; LowPCF/ZeroPCF), auf den Markt gebracht. Wir konzentrieren uns nun darauf, nachwachsende, recycelte und emissions­arme Rohstoffe vermehrt in unsere bestehenden Anlagen einzuspeisen und entsprechend der Marktnachfrage mehr Produkte mit einem reduzierten CO₂-Fußabdruck sowie anderen Nachhaltig­keits­merk­malen bei niedrigen Investitions­ausgaben anzubieten. Gleichzeitig setzen wir die Bewertung neuer Geschäfts­modelle und Technologien konsequent fort. Mit dem zunehmenden Wachstum der Märkte für nachhaltigere Produkte wollen wir mittel- bis langfristig in der Lage sein, die neuen Technologien, die wir derzeit entwickeln und teils bereits pilotieren, anzuwenden und zu skalieren.

Im Einklang mit unserem marktorientierten Vorgehen und der verringerten Geschwindig­keit der industriellen Rohstoff­transformation haben wir unsere Investitionen angepasst auf voraussichtlich 1,2 Milliarden € von 2026 bis 2029. Wir gehen weiterhin davon aus, dass die meisten größeren Investitions­ausgaben für unsere grüne Transformation nach 2030 anfallen.

Für unseren Transformationsansatz hat das integrierte Verbundsystem von BASF grundlegende Vorteile, insbesondere die Energie- und Ressourcen­effizienz des Verbunds sowie die zahlreichen Einspeise­punkte, die Rohstofff­lexibilität bieten. Wir können erneuerbare und recycelte Rohstoffe in bestehenden Anlagen flexibel und skalierbar einsetzen. Deshalb erwarten wir, dass BASF als Ganzes von der Veränderungs- und Wachstums­dynamik im Zusammenhang mit der grünen Transformation profitieren wird. Dies gilt auch für unseren größten Standort Ludwigshafen mit seinem integrierten Verbund.

Unser Ziel ist es, Ludwigshafen als führenden nachhaltigen Chemiestandort für Europa mit einer verbesserten Wett­bewerbs­position mittel- und langfristig erfolgreich weiterzu­entwickeln. Hierfür haben wir unter anderem ein Kosten­einspar­programm mit Fokus auf den Standort Ludwigshafen initiiert. Ab Ende 2026 wollen wir mit allen laufenden Programmen und Maßnahmen gegenüber dem Basisjahr 2022 weltweit mehr als 2,3 Milliarden € – und somit 200 Millionen € mehr als ursprünglich angestrebt – einsparen.

Wir haben in Ludwigshafen eine umfassende Analyse der Anlagen­struktur basierend auf den aktuellen sowie zukünftigen Markt- und Kunden­anforderungen durchgeführt: Einige Anlagen und Produktions­linien erzielen nicht mehr die erforderlichen Erträge oder laufen Gefahr, ihre Wett­bewerbs­fähigkeit einzubüßen. Vor diesem Hintergrund haben wir im Jahr 2025 beschlossen, einzelne Anlagen zu schließen und Geschäfte einzustellen. Die Mehrzahl der Anlagen des Ludwigshafener Verbunds ist jedoch weiterhin wettbewerbs­fähig. Darüber hinaus investieren wir in Ludwigshafen in neue Anlagen, beispielsweise zur Herstellung von hochreinen Chemikalien für die Halbleiter­fertigung, um die wachsende Nachfrage nach fortschrittlich gefertigten Halbleiter­chips in Europa zu bedienen.

Mit dem strategischen Hebel Win wollen wir den Wandel der Unternehmens­kultur im gesamten Unternehmen vorantreiben. Diese Veränderung ist für uns ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung unserer „Winning Ways“-Strategie. Unsere Winning Culture stützt sich auf drei Themen, um BASF zu einem noch leistungs­orientierteren Unternehmen zu machen: Verantwortung („Mach es Dir zu eigen.“), Schnelligkeit („Treibe es voran.“) und Verbesserungs­mentalität („Entwickle Dich weiter.“).

Innerhalb dieser drei Themen hat der Vorstand neun handlungs­orientierte Winning Behaviors entwickelt: Sie definieren das Verhalten, das BASF von allen Mitarbeitenden einschließlich des Vorstands erwartet, und zeigen konkret auf, wie jeder Einzelne einen Beitrag zu einem erfolgreichen Wandel leisten kann.

Verantwortung:

• Wir geben und übernehmen Verantwortung, keine engen Vorgaben.
• Wir streben nach Ergebnissen, statt in der Komfortzone zu bleiben.
• Wir handeln bei schlechter Leistung, statt sie hinzunehmen.

Schnelligkeit:

• Wir priorisieren Schnelligkeit vor Perfektion.
• Wir versprühen Motivation und Inspiration statt Skepsis.
• Wir fokussieren uns, statt von allem ein bisschen zu machen.

Verbesserungsmentalität:

• Wir kämpfen für die beste Lösung, nicht für Kompromisse.
• Wir geben offenes und konstruktives Feedback, keine leeren Phrasen.
• Wir lernen von externen Perspektiven, nicht von rein internen Ansichten.

Unsere CORE-Unternehmenswerte (creative, open, responsible, entrepreneurial) bleiben dabei die Richtschnur für unser Handeln.

Wir möchten das Verständnis unserer Mitarbeitenden für die Winning Behaviors vertiefen und sie inspirieren, diese aktiv zu leben. Dafür haben wir zum Beispiel intern verschiedene Kommunikations­formate wie Videos und Podcasts bereitgestellt. In globalen Befragungen haben die Mitarbeitenden regelmäßig die Möglichkeit, Feedback zum Fortschritt bei der Veränderung der Unternehmens­kultur zu geben. Die Befragungs­ergebnisse aus dem Jahr 2025 bestätigen, dass der Kulturwandel vorangeht. Die Mitarbeitenden gaben im Oktober 2025 in Bezug auf alle Winning Behaviors an, dass diese in ihrem Arbeits­umfeld stärker umgesetzt werden als noch im März 2025.

Die Weiterentwicklung unserer Unternehmens­kultur geht Hand in Hand mit unserem weiter­entwickelten Performance-Management-System, das eine engere Verknüpfung zwischen Anreizen und bereichs­spezifischen Leistungen herstellt. Dieses haben wir im Jahr 2025 weltweit eingeführt.