終身學習，成就事業
現代商業所處的政治、技術和經濟環境在不斷地變化。全球化、數位革命和人口變化也對世界各地的企業提出了重重挑戰：隨著社會步入高齡化，年輕一代的態度和期望正影響著整個世界。因此，對企業而言，員工培訓和發展的策略重要性已日益突出。
「當大環境改變時，企業不變則殆。」，這是密西根大學羅斯商學院教授、RBL集團合夥人Dave Ulrich教授提出的警告，「當社會、政治、經濟和人口趨勢發生變化時，客戶、投資者、供應商和監管部門的期望也會隨之改變。員工的期望同樣如此。」對於企業而言，如何管理這些變化至關重要。
在工業化國家，企業必須面對高齡化人口帶來的挑戰。出生率的降低，使下一代人口數量出現了明顯的減少。與此同時，許多西方國家還推遲了法定退休年齡，因為現在許多高齡員工皆能保持健康狀態。這兩項趨勢對工作的影響是顯而易見的。未來高齡員工的比例將逐漸上升。2017年，50歲以上員工的比例將達到60%左右，很多人到了60多歲甚至70多歲將仍在工作。
無論是企業還是個人，都需要為此做好準備，因為隨著技術和社會的發展，沒有任何工作能一成不變。在很多國家，如今40歲左右的上班族還有30年才到法定退休年齡。企業必須確保所有員工的技能才能跟得上變化的腳步。
Ulrich解釋：「知識的半衰期越來越短，無論是個人還是企業都不得不更快地更新自己的能力。過去，企業的成功之道在於權責明確、善於預測。而現在，適應和創新能力才是制勝之本。」那麼他的建議是什麼？答案就是員工學習——因為學習能夠培養個人能力，進而提升整個組織的能力，有助於雙方快速適應環境變化。
40、50和60歲的人如何才能最有效地學習？這個問題已經成為西方國家關注的一個焦點。普遍的觀點是，年齡越大，學習新技能的能力越低。然而研究顯示這樣的觀點並無依據。在一生中始終保持學習習慣的人，其學習能力並不因為年齡增長而變弱。因此，不斷學習適用於所有年齡層。我們學習的時間越長，頭腦越能保持靈敏，學習新知識的能力也就越強。
「終身學習」的概念已經誕生數十年，現在已經被越來越多的企業視為應對員工高齡化的必要手段。
只有新人和後備管理人才需要培訓的傳統觀點已經逐漸消失。終身發展和高齡化問題專家、紐約哥倫比亞大學老齡化研究中心創會理事Ursula M. Staudinger博士、教授表示：「企業剛剛開始意識到，留住員工是一回事，員工發展又是另一回事。除了常見的垂直通道以外，你還必須沿著橫向職業道路去培養員工，不斷探索新的方法。」（更多詳情，請參閱Ursula M. Staudinger博士、教授專訪）培訓不僅僅是為了幫助員工走上領導職，更重要的是確保他們有能力應對未來挑戰。
專為新員工進行的傳統培訓專案已經很難滿足現今的要求，必須另尋他法。培訓需要針對每位員工的不同情況，考慮培訓內容對員工的價值和相關性（更多詳情，請參閱：全球培訓資訊）。因此，培訓會日趨個性化，但員工本人也需要承擔更多的責任。光是正襟危坐，等候上司傳道授業已經不夠。如果不想落後於時代，我們就必須充分認識到繼續學習的必要性，並不斷學習相關技能。
當然，這樣還有其它益處。以香港國泰航空為例，該公司的成功秘訣在於強大的留住客戶的能力和「服務從心出發」的格言。不過，公司慢慢發現原來的培訓和發展方式實際上是在宣導「服從文化」，而非敬業精神。於是，國泰航空決定鼓勵員工對自己的績效負責，並自行規劃發展道路。員工可以和上級一起討論自己目前的工作表現，思考有哪些地方可以改進，確定相應的目標，並共同制定實現這些目標的個人計畫。公司發現，當員工對自己的成功負責時，他們不僅從工作中獲得了更大的成就感，對公司的忠誠度也有所提高。
Cultural and traditional differences mean that approaches to employee training and development differ from country to country.
China
The country’s authoritarian and hierarchical tradition meant, in the past, that employee empowerment and participation were not so readily accepted. Employee loyalty was also rather low. But as market reforms and global competition take hold, the need for training has increased. The strong reciprocal culture means that companies that offer training and development receive increased commitment from their employees.
India
India is fast picking up best practices from the foreign companies outsourcing there. Companies now invest substantial time and money to train new recruits. Employees participate in a wide range of education programs, including not only technical training but also soft skills and management skills. Career advancement and salary increases are usually tied to the completion of such training.
Mexico
Increased levels of training are often driven by international investors requiring consistency across their operations. A major focus has been skill development for lower-level employees. As young people often lack the resources to fund their own further education and typically start contributing to their family’s income relatively early, company training and development is seen as an important stepping stone to a better future.
Germany
Vocational training has long been highly valued by employers and employees alike. Job-specific technical training has a strong tradition in many industries in Germany, with trainees following a dual system of formal and on-the-job training. Although further training opportunities tended in the past to be restricted to conventional courses for potential managers, this attitude is now changing.
Sources:
Ellen A. Drost et al., Benchmarking Training and Development Practices: A Multi-Country Comparative Analysis, 2002.
Vivek Wadhwa, India’s Workforce Revolution, The Wall Street Journal, July 23, 2008.
Vinod Mishra / Russell Smyth, High Performance Work Practices and Workplace Training in China: Evidence from Matched Employee-Employer Data, 2012.
German Federal Institute for Vocational Education and Training (BIBB), Continuing Education and Training in Germany (“Berufliche Weiterbildung in Deutschland”), August 1, 2007.
當然，人與人的不同之處不僅在於年齡——他們的學習風格和要求也不盡相同。要滿足每位員工的個性化培訓需求，我們就不能再將培訓看成是某種補習班，而應提供完善的培訓工具作為標準內容的補充。從輪調到工作觀摩，從指導到網上學習，現代企業提供了比以往更加豐富的選擇。
越來越多的企業已開始意識，所謂發展，就是指學習自己和他人的經驗，並以務實、有益的方式將其用於日常工作。人力資源專業專家常常會談到 70:20:10 的學習比例，即在一個人所學的全部知識中，有 70%來於自身的工作經驗——這也是最佳的學習方式，20%來於周圍人的經驗，只有10%來於正式培訓。
巴斯夫在德國路德維希港建立了巴斯夫領導力體驗中心，為管理人員提供了一個機會平台，透過建立團隊，促進合作並發展管理共識。團隊成員必須根據本業務部門的情況提出自己的問題或挑戰。為期一天的研討會與其說是為了傳授知識，不如說是為了相互學習彼此的經驗。
工作分享和導師制度也日漸普及。通過與同事的交流，新員工可以快速高效地學習。瑪氏是一家旗下擁有瑪氏®巧克力和偉嘉®寵物糧等知名品牌的食品公司，它為員工提供了大量發展和晉升的機會。瑪氏學習長André Martin介紹：「導師制度是瑪氏企業文化的一個重要組成部分。」對一家實行高度分散管理機制的企業而言，建立良好的關係非常重要要。
新員工將在導師的指引下逐步適應企業文化，這也是培養具有潛力的新人的部分手段。瑪氏非常重視導師制度，對自願擔任導師的高階主管，公司會為他們提供必要的工具和知識，幫助他們履行導師職責。Martin表示：「導師制度跟培訓不一樣。導師要做的是分享故事。雙方的關係基本上是由學員來推動的。」
在導師制度方面，瑪氏的不同部門採取了不同的形式。以美國某個業務部為例，作為多元化策略的一部分，該部門由女性員工相互充當導師，旨在幫助處於職業發展相同階段的員工建立關係網絡。Martin表示：「在瑪氏，學習並非空有其名。這是我們『教學相長』文化的一部分。」在美國的另一個業務部，年輕員工就成了管理團隊的導師，負責指導他們如何使用社群媒體。Martin也說：「學會用下一代人的眼睛來觀察世界，我們才能建立一個對他們具有吸引力的組織。」
下面讓我們將目光轉向這些年輕員工—— 他們出生於1981年到2000年之間，年齡在20到30歲左右，被人口學家稱為「Y世代」——這是真正意義上的第一個數位世代，是在電腦、網路和社群媒體的陪伴下長大的一代。他們受過良好教育，精通技術，了解身邊的世界。他們心目中的理想工作場所應當是令人振奮的和富有責任心的，他們還相當看重職業發展和培訓。除了態度和期望的不同，Y世代在各國的人數分佈也大相徑庭，這一點非常重要。
在高齡化的西方社會，年輕一代的人口數量已經低於他們的父輩。在德國，這個問題尤為突出：目前德國20-30歲的人口約有970萬，到2030年，這一數字將銳減至750萬。而在高速發展的亞洲地區，人口格局卻大相徑庭，受過良好教育的年輕人口數量一直在快速增加。據牛津經濟研究院的資料，全球一半以上（54%）的大學畢業生來自於一流新興國家——中國、印度、印尼、巴西、墨西哥、俄羅斯和土耳其。未來十年內，這一比例將提高到60%——即七國本科畢業生數量將達到2.17億，而發達國家僅為1.43億。當然，單靠較高的出生率，上述國家還是無法超過西方國家。將技術培訓與快速成長的經濟結合起來，才更加重要。
問題在於，受過教育的年輕人口數量能否滿足發展的需求。世界各國情況不一。在部分西方國家，年輕人的數量已經少於職缺的數量，他們知道自己所擁有的競爭優勢。在這些經濟強國，希望吸引青年人才的企業往往面臨著激烈的競爭，因此也就必須認真對待他們的價值觀和態度。
與此同時，隨著新興市場的崛起，越來越多的企業選擇遷往這些國家。它們對大學畢業生的需求也在成長。因此，調查預計，亞洲將成為對未來青年人才需求成長最快的地區，未來十年的增幅將超過20%。但是各個地區供求增加的速度並不平衡（更多詳情，請參閱：2021年受過良好教育的員工供求情況）。
在中國，快速增加的畢業生人數滿足了就業機會成長的需求。與父輩完全不同的是，年輕一代正面臨著前所未有的豐富選擇。很多企業面臨著頻繁跳槽的問題，就是因為年輕員工在發現工作不適合自己後，會迅速離開。對於接受了良好教育的高校畢業生而言，跳槽並不難——反正有的是機會。為了解決這個問題，企業不得不努力證明他們能夠向年輕員工提供富有吸引力的職業道路以及真正的學習和發展機會。
而印度的情況正好相反，雖然越來越多的企業開始來到南亞次大陸拓展業務，但經驗豐富、受過良好教育的年輕人數量依然遠遠超過了工作機會的數量。於是印度年輕人爭奪跨國公司工作的競爭相當激烈。BMW集團印度總裁Philipp von Sahr認為，這樣也會造成一些問題，企業需要採取區域性的員工發展和學習措施。
「我們認為身體健康才更能勝任工作──這對任何企業而言都是如此。」
Philipp von Sahr，BMW集團印度總裁
宝马在印度约有650名员工。当von Sahr接管宝马新德里办事处时，员工的敬业精神和毅力给他留下了深刻印象。其中很多人都会加班到深夜。“这些青年管理人员的平均年龄仅为30岁左右，他们非常有干劲，希望在工作中表现突出。他们会自我激励，在公司的期望之外再投入相当的时间和精力。”他解释道。
但von Sahr也意识到，长时间工作对他们的创造力和决策力造成了不良影响。这些雄心勃勃、勤勤恳恳的员工将工作放在任何事情之前——甚至不惜牺牲自己的健康。为此，宝马公司采取了一系列措施，鼓励员工以健康和家庭为重，工作次之，这样才能长期可持续地应对全球商业竞争的挑战。“宝马印度公司的领导团队高度重视在工作与生活之间保持平衡。我们认为身体健康才能更好地工作——这对任何企业而言都是如此。”von Sahr表示：“我们有意识地采取了一些措施，使员工能够按时下班，在工作之余享受生活。”
像“终身学习”一样，多年前就有人提出了“工作与生活平衡”的观点。上述例子表明，在如今的竞争压力下，人们已经不得不正视工作与生活平衡的问题。
这就是巴斯夫在路德维希港建立工作生活管理中心的原因。该中心为巴斯夫全体员工提供了一系列与家庭、职业、健康、健身有关的服务，以及社会和关怀咨询，旨在满足员工在生活不同时期的需要，帮助他们实现个人生活与工作之间的平衡。
隨著員工的工作年限不斷延長，保持健康不僅有益於個人，對企業也非常重要。身體健康的員工能夠在生命的每一個階段繼續學習和發展，直到步入高齡。
對於青年員工而言，培訓不僅意味著掌握技能，而是一個不斷提高個人能力的終身追求。透過終身學習，員工無論處在哪個年齡層都能保持足夠的靈活性和創造力，幫助企業在競爭激烈的全球市場中一路領先。對於任何從業人員，我們的忠告都只有一個：活到老，學到老。
