İlerlemenin kaynağı
İnovasyon, gelişimin itici gücü ve temel taşlarından biri. Peki, arkalarında yatan hikâye ne? İnovasyonlar nasıl teşvik ediliyor? Makalemiz bilimsel bulguları gün yüzüne çıkarırken, BASF'nin 150. yıl dönümü kutlamalarında inovasyon ruhunu canlandırmak için yeni metotları nasıl kullandığını anlatıyor ve araştırmacıları buluşları sırasında gözlemleme fırsatı sunuyor.
Blimde, sanatta ve toplumun genelinde gelişme ancak yeni fikirlerin başarılı bir şekilde kullanışlı teknolojilere, ürünlere ve hizmetlere dönüştürülmesi ile mümkündür. Bu nedenle tüm dünyadaki şirketler, devletler ve diğer kuruluşlar, ARGE için milyarlarca dolar yatırım yapıyor. Yönetim danışmanlığı PwC tarafından yayınlanan bir rapora göre, geçtiğimiz yıl ARGE alanındaki en iyi 1000 şirket, ARGE için 540 milyar doların üzerinde (600 milyar dolar) harcamış. Bu da dünyadaki toplam ARGE harcamalarının %40'ını oluşturuyor.
Konu yalnızca para değil
Konuyu doğru anlayanlar için bu iş oldukça karlı. Yatırımcılar Apple ve Google gibi firmalara ya da muazzam inovasyon potansiyeli olan genç yenilikçi şirketlere büyük paralar ödemeye hazır. Ancak şirketlerin sürekli olarak inovasyon yapması oldukça zor. Konu tabi ki yalnızca para değil. PwC, on yılı aşkın bir araştırma sonucunda, bir şirketin ARGE harcamaları ile inovasyon kapasitesi arasında doğrudan bir bağlantı bulamadı. Bu konu resmi süreçlerle de ilgili değil. Şirketler ve akademisyenler, bir fikri ya da ihtiyacı inovasyona dönüştürmek için bir dizi modeller geliştirse de bunların hiçbiri yüzde yüz başarı garanti eden yöntemler değil. Peki, önemli ancak anlatılması zor olan bu faktörü nasıl geliştireceğiz? Bu konuda yeni bakış açıları geliştiriliyor.
“Dünyanın önde gelen şirketleri içerideki en iyi insanlarla dışarıdaki en iyi insanları birbirine nasıl bağlayacaklarını düşünüyor.“
Dr. Ellen Enkel, Almanya'nın Friedrichshafen şehrindeki Zeppelin Üniversitesi İnovasyon Yönetimi Profesörü
Yenilikçinin ikilemi
Geçtiğimiz yıllarda, birçok kuruluş büyük ARGE bütçelerinin kazançlı inovasyonlar getirmediğinin farkına vardı. Bu bir bakıma Harvard Üniversitesi Profesörü Clayton Christensen'in de belirttiği "Yenilikçinin İkilemi". Christensen, 1997 yılında aynı isimle yayınlanan kitabında başarılı şirketlerin ARGE çalışmalarını kaçınılmaz olarak müşterilerinin mevcut ihtiyaçlarına göre düzenlediğini öne sürüyor. Sonuç olarak da müşterin henüz dillendirilmeyen gelecekteki ihtiyaçlarına göre "yıkıcı inovasyonlar" sunan ve oldukça farklı teknolojiler kullanan ya da tamamen yeni müşteri gruplarına hizmet veren rakiplerine göre zayıf konumda kalıyorlar.
Açık inovasyon
Bu yıkıma daha iyi hazırlanabilmek için birçok şirket, yeni fikirler için araştırmalarını genişletme yoluna gidiyor. “Bir şirket ne kadar büyük olursa olsun, asla akıllı insanların tümüne ya da iyi fikirlerin hepsine sahip olamaz,” diyor Almanya'nın Friedrichshafen şehrindeki Zeppelin Üniversitesi İnovasyon Yönetimi Profesörü Dr. Ellen Enkel ve ekliyor: “Dünyanın önde gelen şirketleri içerideki en iyi insanlarla dışarıdaki en iyi insanları birbirine nasıl bağlayacaklarını düşünüyor.” Şirketler, bu “açık inovasyonu” gerçekleştirmek üzere tedarikçiler, endüstri ortakları, araştırma üniversiteleri ve genç yenilikçi şirketlerle bireyler ve ekipler bazında daha parlak fikirler yaratmak için yakın ortaklıklar kuruyor. Mevcut ve potansiyel müşterileri inovasyon sürecine dâhil etmeye çalışıyorlar. Zor sorunların çözümü ve yeni fikirler için hem şirket içinde hem de şirket dışında yarışmalar düzenliyorlar.
“Gerçekten radikal olan tüm inovasyonlar yıkıcı olacaktır.”
Dr. Ashley Hall, İngiltere, Londra'daki Kraliyet Sanat Koleji'nde Tasarım İnovasyonu Profesörü
Yeni fikirlerle oynamak
Bazen inovasyonun önündeki en büyük engel, yeni bir gelişim için eskisinden kurtulmak. Önemli inovasyonlar mevcut düzeni bozar ve genellikle uzun süredir var olan rolleri, yetenekleri ya da kurumları riske atar. “Gerçekten radikal olan tüm inovasyonlar yıkıcı olacaktır,” diyor İngiltere, Londra'daki Kraliyet Sanat Koleji'nde Tasarım İnovasyonu Profesörü olan Dr. Ashley Hall ve ekliyor: “Ve bu da birilerini tehdit edeceği anlamına geliyor.”
Oyunla gelen inovasyon
Bu, Güney Danimarka Üniversitesi, İnovasyon Uygulamalarından sorumlu Yardımcı Doçent Henrik Sproedt'in de vurguladığı bir nokta. “İnsanlar bazen yaratıcılıklarını, sadece değişikliği engellemek için, en üst seviyeye taşıyor,” diyor Sproedt. Bu yalnızca kurumsal bir fenomen de değil aslında. Sanayi devrimi sırasında sinirli işçilerin dokuma makinelerini “sabote” etmesinden, genetik mühendisliği gibi daha yeni teknolojiler hakkındaki endişelere kadar, inovasyon tarihi değişikliğe karşı direnişlerle dolu. Sproedt'in araştırması, şirketlerin inovasyonu yönetme şekillerine odaklanıyor. “Birçok şirket riski azaltmak için Stage Gate® inceleme sürecini kullanıyor, diyor Sproedt, ancak bunu gerçekleştirmek için “birilerinin değerlendirme kriterlerini belirlemesi gerektiğini” söylüyor. Ancak Sproedt'e göre gerçek inovasyon, bu gibi değerlendirme sistemleri için oldukça "karmaşık ve kaotik”. Hall de bu düşüncelere katılıyor ve şirketlerin, tasarımcıların çalışma şeklinden çok şey öğreneceklerini belirtiyor. “Tasarımcılar cevabı soruya göre üretmezler,” diyor Hall ve şöyle devam ediyor: “Amaçsızca dolanırlar ve deney yaparlar, yeni yollar ortaya çıktıkça da bunları takip ederler." Sproedt, aslında inovatif eylemin işten ziyade oyun gibi görünmesi gerektiğini düşünüyor. “İnsanların yeniliği benimsemeleri için en doğal yöntem oyundur, çünkü oyun oynarken yaratıcılığınızı sınırlandıran hata yapma korkusunu bir kenara bırakırsınız."
“İnovatif eylem, işten ziyade oyun gibi görünmeli. İnsanların yeniliği benimsemeleri için en doğal yöntem oyundur, çünkü oyun oynarken yaratıcılığınızı sınırlandıran hata yapma korkusunu bir kenara bırakırsınız.“
Henrik Sproedt, Güney Danimarka Üniversitesi, İnovasyon Uygulaması Yardımcı Doçenti
Açık ve inovatif bir kültür yaratmak
Peki, şirketler inovasyonu nasıl teşvik ediyor ve geliştiriyor? Genellikle herkes aslında belirleyici mekanizmanın şirket kültürü olduğunda hemfikir. “Bugün yenilikçiliği ölçmek için elimizde bir ölçü yok,” diyor Ellen Enkel ve ekliyor: “Ancak böyle bir ölçü oluşturacak olsaydım, iki faktörü ölçmek isterdim: Birincisi, çalışanlarım değişikliği kabullenmeye ne kadar yatkın, ikincisi ise şirketim dış dünya ile ne kadar bağlantılı?” Sproedt, şirketlerin hem içeride hem de dışarıda açıklık ilkesine uyması gerektiğine inanıyor. “Paydaşlarınız arasında ortak bir dil ve anlayış geliştirmek için onları bir araya getirmeniz gerekli,” diyor, fakat buna rağmen, başka şirketlerin yaklaşımlarını doğrudan kabul etmek kendi profesyonel kimliklerini sorgulatacağı için, bunun gerçekleştirilmesinin oldukça zor olduğunu da kabul ediyor.
Ancak rahatı bozan yeni çalışma düzenleri ve ilişkiler bile inovasyonu tetikleyebilir. “İnovasyonun gerçekleşmesindeki etkenler arasındaki ilişki ne kadar zorlayıcıysa o kadar iyidir,” diyor Hall ve geçtiğimiz yıllarda farkına varılan en önemli bir noktayı şöyle vurguluyor: “İnovasyonun en iyi yanı herhangi bir şirketin parçası olmaması ve herkesin buna katılabilmesidir.”
Yeni fikirler için güçleri birleştirmek
Geleceği şekillendiren fikirler ve konseptler geliştirmek: BASF, 150. yıl dönümünü kutlamak için inovatif fikirlerin tartışıldığı Creator Space™ isimli online bir platform sunuyor. Burası çalışanlar, müşteriler, bilim adamları ve farklı gruplar arasındaki yaratıcı işbirliğini ortaya çıkarırken global ve bölgesel anlamda yeni fikirlerin ortaya çıktığı çalışma toplantılarını ve fikir yarışmaları gibi birlikte yaratma aktivitelerine olanak sağlıyor.
